服务于中国机加工行业20年的山特维克可乐满，9月9日在北京希尔顿饭店召开了主题为“锋华20载”的新闻发布会。“锋华20载”意喻“年方20，风华正茂”，锋华的“锋”有“刀锋”的含义，“华”则代表着“中华”的意思。自1942年品牌注册后，可乐满就成为了刀具行业的佼佼者；而1985年进入中国市场以后，锋芒何如？

惟楚有才
　　山特维克可乐满在中国市场的前10年是打基础，而后10年则是迅速发展。尤其是自1999年李贻善掌管山特维克可乐满的在华业务以来，连续8年销售额都保持着20%以上的增长率，这样骄人的业绩更是令人瞩目。对此，李贻善认为主要原因有三点，一是客户的支持，对品牌的认可是最大的成绩。根据MM《现代制造》杂志从2004年8月份到2005年2月份进行的调查统计发现，山特维克可乐满在读者眼中的品牌知名度是最高的。李贻善认为，这与全球的主要刀具市场的结论是一致的；二是有很好的员工和业务结构,员工的能力、素质和态度是非常重要的。李贻善相信可乐满在中国的管理水平和整体人员素质，不会低于可乐满在全球其他主要市场的任何一个公司；三是大环境比较好，当然所有竞争对手都有机会，但山特维克可乐满把握的似乎更好。
　　作为中国最大的刀具供应商，山特维克可乐满有许多创新或者行为规则，足以影响整个行业。如快速交货、人民币交易、物流配送中心、培训中、效率中心等，当时看起来有些大胆甚至激进的行为已经或者正在成为行业标准了。例如普通刀具在48小时交货已经稳定实施，准确率可以达到98%，但李贻善认为还不够，24小时是一个挑战的方向。在台湾和香港，已经可以实现20～22小时。当然，可乐满并没有刻意地去创造标准，只是越贴近客户需求的作法，越可能会成为行业的事实标准。非标刀具是考验刀具供应商实力的一个重要因素。非标在行业内交货期一般为4周左右，复杂的需要6～8周，李贻善甚至希望能逐渐缩短为2～3周。
　　然而许多贴近客户的工作仍然在继续，早在1998年在廊坊有培训中心，下一步将进一步加强非标刀具服务；2004年开业的上海效率中心，其硬件环境将继续得以加强。现在有的竞争对手，开始资助一些职高学校等，在李贻善看来，这是好事情，对整个行业有帮助。让李贻善感到自豪的是，他们成功地说服了总部，在上海成立一个模具应用中心，这是一个非常了不起的投资行为。山特维克可乐满在德国斯图加特有一个汽车应用中心，希望三年后中国可以也成立一个汽车应用中心。另外，2006年将增加非标刀具的销售支持人员；同时增设效率工程师的职务，以协助整个机加工行业提升整体生产效率，而非仅仅是刀具的使用效率，甚至有具体的效率提升指标。不知道这算不算山特维克可乐满在国内独创的一个工种？

云淡河汉
　　整体而言，客户对培训的要求在提高，对效率的要求也在提高。在中国，李贻善认为山特维克可乐满可以在模具市场有更大的发挥空间，但要采用不同的方法。比如浙江的模具工业小客户很多，就要借助分销商，用快速交货的优势，站稳脚跟。至于大小客户，李贻善希望能提供同样优质的服务，“没有一个客户小的我们不愿意去做，也没有一个客户大得我们不能去做”。即使小客户，他们可以选择渠道分销商，也可以选择直接向山特维克可乐满订货。山特维克可乐满有一个积极的观点，那就是产品要“通过分销商来卖给客户，而不是卖给分销商”。李贻善特意提醒我们这种方式之间的差别，对于终端用户的关怀，是第一位的选择。
　　品牌的认可是一个长期的概念，也涉及到对客户的承诺。山特维克可乐满现在有工程师专门驻扎在北京某汽车厂中，负责整体解决汽车厂的加工问题。前几天，客户对刀具提出新的要求，山特维克可乐满甚至要求一个工程师特意从法兰克福乘飞机过来，带回一把刀，解决问题之后第3天又飞回去了；有时销售工程师会从广州飞到北京，就为了一把刀的重磨……这就是一种承诺，其实这也是比拼内力。没有实力，根本无法实现对整体服务的承诺。
　　李贻善认为，要善于提供ESA(Extended Service Agreement，增值服务)，例如在1998～1999年，当时一套刀具管理软件需要10万人民币左右，李贻善对此有自己的看法，“我们又不是软件公司，我们为什么要卖软件”，软件不过是其中的一种服务而已。现在，山特维克可乐满已经不单独销售刀具管理软件，而是将其作为对于战略合作伙伴的一种增值服务；以前，如果用户退货，需要付15%的违约金，但公司在2002年将这个15%也取消了。如果客户退货的话，光运输成本公司就要负担8%左右，但李贻善认为客户是不会无故退货的。如果发生了退货，应该理解用户的苦衷，这就是一种长期的承诺。
　　在李贻善看来，要提供更多超越用户期望的服务，才能深扎根于广大用户中。微云淡河汉，疏雨滴梧桐。正是这种润物细无声，浅淡有力的点滴行为，才能造就山特维克可乐满的迅速发展。

大儒经济
　　与其他刀具厂商有些不同的是，山特维克可乐满比较偏爱的话题是 “制造业经济学”、“制造效率与成本”等。对于这一点，苏东坡的一句诗“大儒经济小儒诗”恰如其分地做了注脚。李贻善解释说，Value Challenge(价值挑战)是山特维克可乐满内部最常谈的一个词语。对客户的服务如何体现价值。如快速交货，可以大大降低用户库存，本身就是帮助客户节省资金压力。另外，就是量化的效率节省。例如山特维克可乐满有专门的效率分析软件：Productivity Analyzer(生产率分析器)。在今年头8个月，已经为不同的客户创造了几千万的价值。这些客户还只是进行统计的客户的一小部门。由于用户的配合，通过专业的软件和精确的计算，可以发现山特维克可乐满提供的价值所在。例如，帮助杭州一家客户年度采购刀具的费用节省15%，即使如此，山特维克可乐满认为还可以有10%的节省空间。这就是一个与客户共同发现价值非常经典的例子。刀具成本占整个生产成本的比例，山特维克可乐满最先提出，大概为3～5%左右。当然，根据不同的客户，其比例也会略有不同，但山特维克可乐满非常关心这些有关整体制造业的成本概念，目前在瑞典总部，正在继续深入研究这个比例。公司有一本英文版的“金属切削加工宝典”，李贻善打算采用中文出版，从而为中国的用户提供一种真切的关怀和实用指南。这些，都是我们与客户和谐共进的点滴工作。目前山特维克可乐满主要在推广CoroDrill 800系列刀具，其创新性的StepTech(阶进技术)正在被广大客户关注和喜爱。而9月则如约推出CoroPlex多功能双刀片刀具，以及CoroCut MB小孔刀系列等，明年将推出新材质的产品。“你不把自己最好的产品替换掉，竞争对手会把它干掉的”，李贻善这样来评价自己的畅销产品。因此，产品更新和投入都很大，每年投入销售额的6%用于研发新产品，然后同时在全球推广。目前在中国40%的产品不超过5年的周期，58%的销售是来自不超过5年的客户，65%的客户来自国营企业。这些客户都保证了其业务是一种积极进取而且非常稳妥的发展模式。
　　客户对刀具的要求越来越高，在李贻善看来，你不仅仅要满足他们的要求，有时还需要提供超过他们期望的服务。在全世界主要刀具市场，可乐满都强调SHIP(同舟共济)的概念，S代表步调一致(Speaking with one voice)，H代表卓越品质(High quality services and products)，I是效率至上(Improving customer productivity)，P是伙伴意识(Partner oriented)。

君子豹变
　　 市场发展飞速，李贻善感到了新的压力，这也来自对员工发展的需要。李贻善非常坦率地说，“我觉着我自己以前管的有些多了”。但这种管理，也许是必须的。经过这几年良性的发展，基层的员工已经非常成熟，因此李贻善从今年开始着手调整公司的结构，强化市场部职能，扩大产品部的范围，从而形成了以李贻善为核心的高效组织结构。权力下放，充分发挥员工的积极性和主动性，为适应市场改变而改变。但对于公司的变化，李贻善是有自己的看法，要采用循序渐进的方法。正如《易经》中所言，大人虎变，小人革面，君子豹变。意思是说居上位者变化莫测，如虎身花纹；小人则变脸太快，忽而这样忽而那样；而君子则是渐变，正如小豹子刚出生，皮毛黏滞，像团烂泥，但渐变渐精，最后却能出落成精致的豹皮。因此，逐渐灌输给大家适宜的文化和价值观，是一个中长期的豹变过程
　　　现在只要有公司新招聘的员工，李贻善都会亲自去跟新员工交流，并进行价值观的灌输。对于公司，他认为如果希望保持成功的态势并获得更大的发展，那么就需要更积极的变革，这包括组织结构，包括业务流程，也包括员工的价值观和工作方式。只要变革，就要允许犯错误。重要的是，当你发现错误的时候，需要积极去纠正。他认为，公司不需要上下都同意，但要上下有共识(Alignment)。与此同时，看待公司的工作往往采用由外及内(outside-in)的模式，从外部的眼光，来觉察公司需要进行的变革。对内部，公司也有一个基本的行为准则，包括保护环境、谈话礼仪、劳工问题等。例如在2004年12月31日以前，已经要求全球所有的生产工厂都要达到ISO14000认证标准，否则将予以关闭。与此同时，李贻善很认真地说，我们要积极塑造一个良好公民的形象，注重对社会责任的承诺。孙子曰: “夫未战而庙算胜者, 得多也”，这似乎成为山特维克可乐满在中国风华正茂，诺行利锋的一个自然的解释了。